Doctoraal scriptie
Accountmanagement, marktgerichtheid en verzelfstandiging

Wilt u het boek 'Naar een marktgerichte overheid: account management als strategisch instrument' bestellen? Klik dan op het boek!

Deel 4 Terugkoppeling, case en conclusie
Hoofdstuk 9 Marktgerichtheid en (semi-)overheidsorganisaties
Hoofdstuk 10 Marktgerichtheid en account management
Hoofdstuk 11 Case en conclusie

Deel 1 Marktgerichtheid

De klant is de belangrijkste bezoeker van ons huis
Hij is niet van ons afhankelijk
Wij zijn van hem afhankelijk
Hij is niet een onderbreking van ons werk
Hij is ons doel
Hij is geen buitenstaander in onze zaak
Hij is een deel daarvan
Wij doen hem geen gunst als wij hem bedienen
Hij doet òns een dienst als wij hem mogen bedienen
- Mahatma Gandhi (uit: Bellmann, 1994)

Hoofdstuk 1     Wat is marktgerichtheid?

Het marketing concept
Het marketing concept blijft, ongeacht welke van de vele definities gehanteerd wordt, de basis van het marketing vakgebied. Het marketing concept omschrijft wat marketing als filosofie inhoudt: een onderneming zal al zijn activiteiten moeten baseren op de behoeften en wensen van de klanten in geselecteerde doelmarkten, waarbij het tegelijkertijd rekening houdt met beperkingen uit de omgeving (Grönroos, 1989). Deze marktgerichte kijk op wat een onderneming zou moeten doen, staat in sterk contrast met een produktgerichte instelling, waarbij de activiteiten van de onderneming afgestemd worden op bestaande technologieën, produkten of produktieprocessen, en de klant alleen gezien wordt als het einde van de keten.

De kritiek dat het marketing concept te weinig praktische waarde heeft, heeft geleid tot een nieuw, praktischer, marketing concept: het strategische marketing concept. Dit is een visie waarbij men zich richt op het realiseren van verdedigbare concurrentievoordelen voor produkten, diensten, etcetera op markten; waarbij de voordelen gebaseerd zijn op gerealiseerde of te realiseren lange-termijnbelangen van afnemers; waarbij deze lange-termijnbelangen op hun beurt weer gerealiseerd kunnen worden door relaties op te bouwen met voor de organisatie belangrijke belangengroepen binnen en buiten de organisatie; en waarvoor men in de organisaties initiatieven moet nemen, moet onderhandelen en waabij men tot stand gebrachte relaties moet onderhouden (Leeflang, 1995).

Auteurs over marktgerichtheid
Er is veel geschreven over marktgerichtheid. Doordat er echter geen éénduidige definitie is, en er veel semantische verwarring heerst over dit begrip, is er veel onduidelijkheid over wat marktgerichtheid nu eigenlijk is. Autoriteiten op het gebied van marktgerichtheid zijn Kohli & Jaworski en Narver & Slater. Kohli & Jaworski (1990) beschouwen market orientation als het door de gehele organisatie verzamelen en verspreiden van en reageren op markt informatie. Market orientation is in deze zin een operationalisering van het marketing concept, omdat er duidelijk gesteld wordt wat moet worden gedaan.

Narver & Slater (1990) concluderen dat market orientation bestaat uit drie gedragscomponenten: customer orientation, competitor orientation, en interfuncional coordination. Een klantenoriëntatie duidt op het begrijpen en kennen van de klant, zowel op dit moment als in de toekomst, en hoe deze kan veranderen door externe invloeden. Een concurrentenoriëntatie houdt in dat een leverancier de sterktes en zwakten van de huidige en potentiële concurrenten kent, evenals hun capaciteiten en strategieën op lange termijn. De derde component, de interfunctionele coördinatie, is de gecoördineerde toepassing van de middelen van de onderneming om op basis van verkregen kennis daadwerkelijk een superieure waarde voor de klant te realiseren.

Deshpandé, Farley en Webster (1993) en Day (1994a, 1994b) stellen dat een market orientation deel uit maakt van of voor een belangrijk deel gevormd wordt door een onderliggende bedrijfscultuur; evenals Narver & Slater zien zij market orientation als een cultuur van bepaalde waarden, normen en attitudes, waarbij het open staan voor informatie de meest kenmerkende is. Kohli & Jaworski, Shapiro (1990) en Ruekert (1992) daarentegen, beschouwen market orientation als een organisatie-gedrag, een behavioral definition.

Market driven, een begrip dat vaak als synoniem voor market orientation wordt gebruikt, duidt op een handelend optreden, waarbij de nadruk ligt op het ontplooien van activiteiten. Om een concurrentievoordeel te creëren en te behouden is een market orientation alleen dus niet voldoende; een onderneming zal ook market driven moeten zijn om op basis van de vergaarde kennis daadwerkelijk marktgerichte activiteiten te ontplooien.

Wat is nu marktgerichtheid?
Market orientation is de combinatie van customer orientation en competitor orientation (Langerak, 1994) en heeft als doel het 'begrijpen' van de markt. Door een 'open' houding ten aanzien van informatie uit de markt en de verspreiding hiervan in een organisatie, zal een goede kennis van de markt verkregen worden. Deze term sluit aan bij de visie van onder andere Narver en Slater en Deshpandé, Farley en Webster dat market orientation een bepaalde cultuur is.

Market driven is de uitvoering van activiteiten op basis van de kennis die de organisatie verzameld heeft. Deze omschrijving geeft het organisatie 'gedrag' weer, het handelend optreden. De omschrijving van market orientation van Kohli & Jaworski sluit hierbij aan.

Het fundament van marktgerichtheid blijft boven alles het marketing concept, en de filosofische waarde van dit concept zal altijd het uitgangspunt blijven van de praktische implementatie van marktgerichtheid.

De definitie van marktgerichtheid is dan als volgt:
Marktgerichtheid is enerzijds een organisatiecultuur welke het verzamelen en verspreiden van klanten- en concurrentie- (ofwel markt-) informatie stimuleert en waarbij de klanten centraal staan, en anderzijds een managementvorm waarbij de verkregen informatie wordt gebruikt om activiteiten uit te voeren en te sturen welke een zo groot mogelijke toegevoegde waarde voor de klant creëren.

Hoofdstuk 2     Waarom marktgerichtheid?

Gevolgen van marktgerichtheid
Ondanks het feit dat er nog weinig onderzoek is gedaan naar de relatie tussen marktgerichtheid en bedrijfsprestaties, is de algemene opvatting van onderzoekers dat marktgerichte ondernemingen concurrerender zijn dan niet-marktgerichte ondernemingen (Bruning, 1994). Het beperkte onderzoek dàt hiernaar gedaan is, bevestigd dat marktgerichtheid een positieve invloed heeft op bedrijfsresultaten als relatieve winstgevendheid, Return on Investments, relatieve grootte, relatieve groei, en relatief marktaandeel (Narver & Slater, 1990; Deshpandé, Farley & Webster, 1993; Jaworski & Kohli, 1993; Slater & Narver, 1994, Greenley, 1995a,; Hunt & Morgan, 1995). Ruekert (1992) concludeert eenvoudig dat marktgerichtheid een positieve invloed heeft op de lange-termijn financiële prestaties van een bedrijf.

Andere aangetoonde voordelen van een marktgerichte organisatie zijn een hogere job-satifaction, commitment aan de organisatie van het personeel, en een groter vertrouwen van het personeel in het management (Ruekert, 1992; Jaworski & Kohli, 1993; Siguaw, Brown & Widing, 1994). Verder hebben de medewerkers over het algemeen kwaliteit en service hoog in het vaandel staan, en vertonen een sterke naar buitengerichte oriëntatie (Dunn et al. 1994).

Last but not least, is een hogere customer satisfaction een gevolg van marktgerichtheid (Deshpandé et al., 1993). Een marktgerichte organisatie kan door voortdurend aan de verwachtingen van de klant te voldoen, een hoge klantloyaliteit bereiken. Aangezien het aantrekken van een nieuwe klant ongeveer vijf keer zo veel kost als het behouden van een huidige klant, zal het voordeel hiervan duidelijk zijn.

Wanneer marktgerichtheid en wanneer niet?
Over het algemeen kan worden gesteld dat marktgerichtheid voordelig is voor een onderneming. Ook al is de noodzaak tot marktgerichtheid in bepaalde markten of omstandigheden nog niet dringend, op termijn zal een onderneming zeker te maken krijgen met een turbulente markt, en dan kan het weleens te laat zijn om alsnog marktgericht te worden. Een relativerende opmerking van Dickinson et al. is hier echter op zijn plaats: [Market orientation] is neither necessary nor sufficient for a firm to get the best deal it can. It is simply a useful heuristic that reminds us that in a competitive, informed market we need to think about customer wants and buyer behaviour generally if marketing plans are to be reallistically based.

Mate en vorm van marktgerichtheid
Marktgerichtheid is niet een kwestie van wel of niet, maar kent verschillende gradaties of maten (Kohli, Jaworski en Kumar, 1993). Een organisatie kan een relatieve nadruk leggen op elk van de drie componenten van marktgerichtheid; klant oriëntatie, concurrentie oriëntatie en interfunctionele coördinatie, afhankelijk van de omstandigheden of de eisen die de omgeving stelt. Dit resulteert in vijf soorten of vormen van marktgerichtheid waaruit een organisatie kan 'kiezen' (Greenley, 1995a):
1. Customer focus orientation: in deze vorm van marktgerichtheid ligt de nadruk met name op klant oriëntatie. De nadruk op concurrent oriëntatie is ook vrij hoog. De oriëntatie op interfunctionele coördinatie is echter van minder belang;
2. Competitive focus orientation: bij deze vorm ligt de grootste nadruk op concurrent oriëntatie. Klant oriëntatie en oriëntatie op interfunctionele coördinatie worden minder belangrijk gevonden en scoren rond het gemiddelde;
3. Comprehensive market orientation: dit is de zuiverste vorm van marktgerichtheid, waarbij alle drie de componenten even hoog scoren;
4. Fragmented orientation: klant oriëntatie is in deze vorm van marktgerichtheid redelijk belangrijk, terwijl concurrentie oriëntatie niet belangrijk wordt gevonden. De interfunctionele coördinatie concentreert zich op de integratie van en communicatie tussen de verschillende bedrijfsfuncties;
5. Undeveloped market orientation: deze vorm vam marktgerichtheid scoort laag op alle drie de componenten.

Hoofdstuk 3     Naar een marktgerichte organisatie

Randvoorwaarden
Om marktgerichtheid in een organisatie te ontwikkelen, zullen een aantal randvoorwaarden, ofwel antecedents, aanwezig moeten zijn of gecreëerd worden. Met behulp van het zogenaamde 7-s model van McKinsey komen factoren op het gebied van strategie, structuur, managementstijl, systemen, cultuur, vaardigheden en personeelsbeleid aan de orde, welke essentieel zijn voor de ontwikkeling van marktgerichtheid of deze kunnen bevorderen.

Een strategie moet niet star zijn, maar flexibel, en opgebouwd zijn rond verschillende scenario's. Zo'n strategie, die meer weg heeft van een visie, bevordert de creativiteit, is motiverend en inspirerend voor de medewerkers. De managementstijl speelt hierbij ook een belangrijke rol. Om marktgerichtheid te stimuleren zal het management de aanzet moeten geven, bepaalde risico's moeten accepteren, een open houding naar de medewerkers toe moeten tonen, en het goede voorbeeld geven.

De cultuur is één van de belangrijkste antecedenten voor marktgerichtheid. Een cultuur zal gestoeld moeten zijn op ondersteunend leiderschap, zal open en coöperatief, creatief en naar buiten gericht moeten zijn. Beloningssystemen moeten winstgevendheid op lange termijn als uitgangspunt hebben, en resultaten van het collectief moeten belonen. Goede informatie- en communicatiesystemen zijn essentieel voor de ontwikkeling van marktgerichtheid, evenals meet- en conrolesystemen om de voortgang of stand van zaken van het ontwikkelingsproces te bepalen.

Een decentrale, organistische en open organisatiestructuur bevordert de ontwikkeling van marktgerichtheid. Evenals een structuur waarin de fysieke afstand tussen afdelingen klein is, en een coöperatieve houding stimuleert. De medewerkers zullen overweg moeten kunnen met de nodige ambivalentie, zullen goede contactuele vaardigheden moeten hebben, en de nodige probleemoplossende vaardigheden moeten bezitten. De organisatieleden zullen daarbij uitgedaagd, aangemoedigd, en ondersteund moeten worden, om hun creativiteit te ontplooien en de noodzakelijke vaardigheden te ontplooien.

De rol van marketing in een marktgerichte organisatie
Het is duidelijk dat de rol van marketing in een marktgerichte organisatie anders zal worden. Marketing zal niet meer het hanteren en combineren van de marketing instrumenten zijn, maar zal een belangrijke rol spelen bij het aanzet geven tot en ontwikkelen van marktgerichtheid in de organisatie. Daarnaast zal marketing meer 'relatiemarketing' worden dan 'transactiemarketing'.

Problemen bij de ontwikkeling van marktgerichtheid
Een aantal drempels, barrières en obstakels op de weg naar marktgerichtheid zullen moeten worden overwonnen. Deze hindernissen hebben onder andere betrekking op factoren als een slechte horizontale en verticale communicatie, onduidelijkheid over het marktgerichtheid en de voordelen hiervan, te weinig geduld met de invoering van marktgerichtheid, te weinig pressie van binnen en van buiten de onderneming, te weinig ondersteuning van de organisatieleden bij het ontwikkelingsproces, en te weinig betrokkenheid van management en medewerkers. Met deze hindernissen zal moeten worden omgegaan om de ontwikkeling van marktgerichtheid niet in de kiem te laten smoren.

Deel 2 Account Management

Their’s nothing wrong with putting your eggs in one basket.
Just watch that basket.
-Henry Ford

Hoofdstuk 4     Wat is accountmanagement?

Verschillende visies en definities
Over account management is de laatste jaren veel geschreven. Doordat de meeste auteurs echter geen genoegen namen met al bestaande omschrijvingen van account management van collegae, of deze niet toereikend vonden, zijn er talloze definities en omschrijvingen in omloop.

Uit deze verschillende definities en omschrijvingen blijkt echter dat account management een management instrument is van relatie marketing. Het doel van account management is het consolideren van een winstgevende klantenbasis op lange termijn, door het aangaan en instandhouden van langdurige institutionele relaties met belangrijke klanten en het leveren van een geïntegreerd produkt- en serviceconcept.

Account management is kortom een marketinginstrument om de strijd om de klant met de concurrenten te winnen; door de belangrijkste klanten een speciale status en een speciale behandeling toe te kennen, kunnen deze business assets beschermd en behouden worden.

Verwarring over terminologie
Relatie marketing is de tegenhanger van transactie marketing (Verra, 1994a). Deze ontwikkeling van conventionele marketing, gebaseerd op het oude marketing concept, naar het nieuwe concept, vormgegeven door relatie marketing, is als volgt weer te geven (Matthyssens et al, 1990): [plaatje ontbreekt]

Zoals blijkt is account management één van de management implementaties of -instrumenten van relatie marketing, en relatie management is één van de voornaamste taken van account management. Dit kan als volgt worden gevisualiseerd:

Kern van account management
Relaties spelen bij account management een belangrijke rol, niet alleen de relatie met de klant, maar ook die tussen de organisatieleden onderling. Dit is dan ook waarop de filosofie achter account management is gebaseerd. De implementatie van account management in een organisatie vereist daarom een organisatiecultuur waarin deze relaties optimaal tot stand en tot groei kunnen komen.

Daarnaast moet account management ook de interne organisatie kunnen sturen en verschillende functies of afdelingen kunnen integreren. Hier ligt de nadruk aldus op het ‘intern’ verkopen en ‘intern’ marketen, aangezien een deal niet alleen aan een klant verkocht moet worden, maar ook aan de eigen organisatie, welke deze deal waar moet maken.

Account management omvat aldus twee kerntaken: extern het aangaan en instandhouden van langdurige institutionele relaties met de klant, en intern het mobiliseren van de eigen organisatie om een geïntegreerd produkt- en serviceconcept te kunnen leveren. Account management slaat als het ware een brug tussen de klant en de eigen organisatie.

De definitie van account management is dan als volgt:
Account management is een verkoopinstrument welke enerzijds moet zorgdragen voor het aangaan en instandhouden van een langdurige, institutionele relatie met de klant, en anderzijds deze relatie vercommercialiseren door het leveren van een geïntegreerd produkt- en service concept vanuit de eigen organisatie.

Hoofdstuk 5     Wanneer account management en in welke vorm?

Accountclassificatie
De aard en inspanning van de marketingactiviteiten moeten worden afgestemd op de klant en het soort relatie dat de onderneming hiermee heeft. Een goede kennis van de klant is dus belangrijk. Door deze kennis van de klanten kan een onderneming zijn klanten classificeren, en onderzoeken welke klanten wel en welke niet in aanmerking komen voor account management. Aan de hand van criteria als onder andere de omzet-grootte, omvang, groeipotentieel, concentratie of strategisch belang van de accounts, kunnen deze ingedeeld worden in A-, B-, of C-accounts, waarbij A-accounts het belangrijkst zijn, daarna B-accounts, en tenslotte de C-accounts.

Soorten account management
Er zijn verschillende vormen van account management; het systeem van vertegenwoordigers, welke feitelijk geen account managementsysteem is, maar wel uit kan groeien tot een account managementprogramma, wordt over het algemeen toegepast op de kleinere C-accounts.

Regionaal account management is een systeem welke toegepast wordt op klanten, vaak B- of A-accounts, die in één regio gevestigd zijn. De coördinatie en afstemming van de verkoopinspanningen op verschillende vestigingen van dezelfde klant in de regio wordt nu belangrijker, en vraagt daarom om een overkoepelend programma naar de account toe.

Indien de belangrijke klanten vestigingen hebben door het hele land, en dus op een nog hoger niveau gecoördineerd dienen te worden dan per regio, komt nationaal account management om de hoek kijken. De landelijk verspreide vestigingen van de account worden uit de regio’s getild en aan de verantwoordelijkheid van de desbetreffende nationaal account manager toegewezen, waardoor een nationaal accountprogramma kan worden uitgevoerd, en de verkoopactiviteiten op nationaal niveau kunnen worden gecoördineerd en afgestemd.

Internationaal account management tenslotte, is voor accounts waarvan de vestigingen over verschillende landen verspreid zijn. Afhankelijk van de grootte, de verkoopstructuur van de klant, en het inkoopgedrag, zijn er drie soorten IAM. In afnemende volgorde van zwaarte zijn dat Internationaal account management als systeem, Internationaal Relatie Management, en Beperkt Internationaal Account Management.

De hierboven genoemde vormen van account management zijn de meest voorkomende basisvormen. Er zijn echter talloze variaties en combinaties op deze vormen, aangezien elke onderneming zijn eigen specifieke kenmerken, problemen, en klanten heeft. Elke onderneming kan en zal daarom haar account management programma zodanig vorm geven dat deze het beste aansluit bij haar situatie; in feite is elk account management programma dus een customized account management programma.

Hoofdstuk 6     Organisatorische randvoorwaarden en verregaande consequenties

Randvoorwaarden voor account management
De invoering van een account management programma stelt bepaalde eisen aan de organisatie. Naast bepaalde culturele aspecten, zal ook aan een aantal structurele voorwaarden voldaan moeten zijn om account management succesvol te implementeren. Veelal wordt een account management organisatie gekenmerkt door complexe structuren; ook ontbreekt het de account manager over het algemeen aan de hiërarchische bevoegdheden om andere functionele managers aan te sturen, welke bovendien vaak andere doelstellingen nastreven dan de account manager.

Een account management organisatie zal daarom een organistische structuur moeten hebben om met deze interne differentiatie en complexiteit effectief om te kunnen gaan. Deze organistische structuur kenmerkt zich door een hoge externe flexibiliteit en een hoog probleemoplossend vermogen, aldus bij uitstek geschikt voor account management.

Account management is slechts een begin
Organisaties tenderen meer en meer naar hechtere vormen van samenwerking, met netwerkorganisaties en verticale integratie als uiterste vorm. Een account management programma slaat een brug over de kloof tussen de op transactie gebaseerde marketing en de op relaties gebaseerde marketing. Indien beide partijen geïntereseerd en gemotiveerd zijn om de relatie verder te intensiveren, kan dit leiden tot verregaande vormen van partnerships, waarbij de organisatorische grenzen steeds verder vervagen.

Deel 3 (Semi-)overheidsorganisaties en verzelfstandiging

Government does not solve problems, but is the problem.
-Ronald Reagan (uit: Kickert et al., 1993)

Bij een verzelfstandiging wordt de band tussen moeder- en dochteronderneming verbroken, met andere woorden: de dochter gaat onder moeders vleugels vandaan, zij gaat op eigen benen verder. Overigens is het opvallend dat het altijd dochters zijn die verzelfstandigen en nimmer zoons; op dit terrein is de emancipatie wellicht wat ver doorgeschoten.
- Herst (1990)

Hoofdstuk 7     (Semi-)overheidsorganisaties

Wat zijn (semi-)overheidsorganisaties?
Spreken over de overheid heeft geen zin, want de overheid bestaat niet. Er zijn op z'n minst drie bestuurslagen, die elk beschikken over hun eigen organisatie; het ambtelijk apparaat. Dit ambtelijk apparaat is uiterst divers georganiseerd en vertoont geen eenheid. Daarnaast zijn er de door deze bestuurslagen gecreëerde publieke of semi-publieke organisaties en instellingen (Lemstra, 1987). 'De overheid' heeft een aantal rollen, welke onder andere worden uitgevoerd door deze organisaties en instellingen. De vier rollen van de overheid zijn die van regelgever, opdrachtgever, toezichthouder en uitvoerder (van der Bij, 1995a).

Overheidsorganisaties zijn die organisaties waarvan de zeggenschap in handen is van de overheid, en semi-overheidsorganisaties zijn die organisaties waarvan de directe zeggenschap weliswaar niet in handen is van de overheid, maar wel onder toezicht staan van de overheid of een door de overheid aangestelde commissie.

Taken en doelstellingen van overheidsorganisaties
De voornaamste doelstellingen van de overheid, en aldus van overheidsorganisaties, zijn de verhoging van de efficiëntie en winstgevendheid, de realisatie van gewenste inkomenseffecten, en de realisatie van macro-economische doelstellingen (Künneke, 1991). De doelstellingen van efficiëntie en winstgevendheid worden onder andere vorm gegeven door het privatiseringsbeleid van de overheid. Dit beleid is er op gericht een betere bestuurlijke beheersing van (semi-)overheidsorganisaties te realiseren, een versterking van de marktsector te bereiken, en het bereiken van budgettaire besparingen.

Verschillen tussen publiek en privaat
Ondanks grote verschillen tussen de publieke en private sector, is er een schaduwgebied waar de grens tussen beide sectoren niet scherp kan worden getrokken. De overheid streeft ernaar, onder andere met behulp van haar privatiseringsbeleid, diè taken over te dragen aan de private sector welke niet speciaal door de overheid hoeven te worden uitgevoerd. Zodoende zal de grens tussen publieke en private sector scherper worden.

Hoofdstuk 8     Verzelfstandiging

Motieven voor verzelfstandiging
Het begrip verzelfstandiging, zoals dat in deze scriptie wordt gehanteerd, houdt in dat de overheidsorganisaties of semi-overheidsorganisaties die bepaalde taken of activiteiten uitvoeren effectiever en efficiënter kunnen opereren omdat deze niet meer direct onder zeggenschap vallen van de overheid. Door een zelfstandige(re) status van deze organisaties kunnen zij sneller en doelmatiger reageren op ontwikkelingen in de markt, terwijl zij tevens blootstaan aan (enige mate van) concurrentie. Belangrijk is dat verzelfstandiging niet als doel op zich wordt gezien, maar als middel om een doel te bereiken. Over het algemeen is het uiteindelijke doel een grotere effectiviteit en efficiëncy.

Vormen van verzelfstandiging
Verzelfstandiging is een verzamelnaam voor verschillende vormen van verzelfstandiging. Afhankelijk van de mate waarin een organisatie(onderdeel) economisch zelfstandig wordt, in welke vorm een organisatie(onderdeel) organisatorisch op afstand wordt geplaatst, of in hoeverre het organisatie onderdeel bepaalde beslissingsbevoegdheden toegewezen krijgt, zijn er verschillende soorten en gradaties van verzelfstandigen.

Wanneer en hoe is verzelfstandiging gerechtvaardigd?
Bij de overweging wel of niet te verzelfstandigen, dient de overheid verschillende afwegingen te maken. Ten eerste zullen de gevolgen van verzelfstandiging getoetst moeten worden aan de beginselen rechtmatigheid, ministeriële verantwoordelijkheid, en doelmatigheid. Daarnaast zullen bij de te kiezen verzelfstandigingsvorm de omgevingsfactoren als concurrentie, output en beleidsvrijheid moeten worden onderzocht.

Bij het verzelfstandigingsproces kunnen verschillende routes gevolgd worden. Twee dimensies zijn hierbij van belang: de mate waarin de organisatie(eenheid) wordt blootgesteld aan marktconcurrentie, en de vrijheid van middelen. De verhouding tussen deze twee dimensies bepaalt de verzelfstandigingsroute. De meest succesvolle route is die waarin een evenwichtige weg wordt gevolgd: een uitbreiding van de middelenvrijheid die gepaard gaat met een evenredige uitbreiding van de marktautonomie.

Deel 4 Terugkoppeling, case en conclusie

Als de feiten niet in overeenstemming zijn met de theorie, moet je ze weglaten.
(De Wet van Maier)

Hoe omvangrijker de theorie, hoe beter.
Een onderzoek kan als succesvol worden beschouwd, als je niet meer dan 50% van de
verkregen gegevens buiten beschouwing hoeft te laten om de theorie sluitend te krijgen.
(Gevolgtrekkingen van de Wet van Maier)

Hoofdstuk 9     Marktgerichtheid en (semi-)overheidsorganisaties

Moeten (semi-)overheidsorganisaties marktgericht werken?
Ook voor (semi-)overheidsorganisaties is marktgerichtheid van belang. Zowel klant- als concurrentiegerichtheid zal voordelen bieden voor deze organisaties. Ten eerste kunnen monopolie organisaties die te maken hebben met een negatieve vraag, door klantgericht werken de negatieve gevoelens van de klanten minimaliseren. Ten tweede leidt concurrentiegerichtheid voor overheidsorganisaties tot de bewustwording van het feit dat concurrentie àltijd op de loer ligt, in ieder geval op de langere termijn. Ten derde concurreren overheidsorganisaties met elkaar over de verdeling van de middelen (budgetten) door de overheid. Als laatste argument geldt dat een grotere mate van marktgerichtheid van (semi-)overheidsorganisaties leidt tot effectiever en efficiënter werken, waardoor de voornaamste argumenten om deze organisaties en hun taken te verzelfstandigen, ontkracht worden. Indien deze organisaties echter toch worden verzelfstandigd, zullen deze marktgerichte organisaties de grootste kans hebben om de concurrentiestrijd op de markt te overleven.

Geconcludeerd kan aldus worden dat (semi-)overheidsorganisaties, en de overheid, er baat bij hebben als deze marktgericht gaan opereren. Indien (semi-)overheidsorganisaties geen concurrentie van betekenis ondervinden, kan een marktgerichtheid ontwikkeld worden waarbij de nadruk ligt op de klantgerichte component van marktgerichtheid, bijvoorbeeld de customer focus orientation (zie Greenley, 1995a, hoofdstuk 2). Andere (semi-)overheidsorganisaties zullen door marktgerichtheid effectiever en efficiënter met de aanwezige middelen omgaan, en hun klanten ook als klanten gaan zien en als zodanig gaan behandelen. In ieder geval gelden de voordelen van marktgerichtheid, zoals die in hoofdstuk 2 genoemd zijn, ook voor (semi-)overheidsorganisaties, al zullen de bedrijfsprestaties in dit soort organisaties meestal op een andere manier worden gedefinieerd dan bij hun commerciële collega's.

Belemmeringen bij (semi-)overheidsorganisaties op de weg naar marktgerichtheid
De weg naar marktgerichtheid voor (semi-)overheidsorganisaties is met nog meer hindernissen bezaaid dan voor commerciële organisaties. De kloof tussen de traditionele manier van werken van deze organisaties en marktgericht werken, is immers veel groter dan voor de ondernemingen die al bloot staan aan de (vrije) markt, en aan de druk van klant- en concurrentiegericht werken. De ontwikkeling van marktgerichtheid voor (semi-)overheidsorganisaties is daarom wat lastiger, maar is zeker niet onmogelijk.

Hoofdstuk 10 Marktgerichtheid en account management

Marktgerichtheid en account management
Day (1994) stelt dat een goede customer linking capability, het kunnen creëren en managen van hechte relaties met de klant, een belangrijk kenmerk is van marktgerichte organisaties. De implementatie van deze vaardigheid is account management, zoals is gebleken in deel 2. In dit deel werd echter ook duidelijk dat account management veel middelen en inspanning vergt van een organisatie, en aldus alleen op bepaalde klanten kan worden toegepast.

Account management is echter meer dan klantgerichtheid; het is feitelijk een gefocuste marktgerichtheid: de verantwoordelijke account teams die op de accounts 'zijn gezet', verzamelen zoveel mogelijk informatie over de klant, zijn bedrijfstak en (mogelijke) concurrenten, en gebruiken deze informatie om geïntegreerde activiteiten te ontplooien waardoor de relatie met de klant wordt versterkt. Elke klant in het account-programma wordt daarbij op een individuele manier benaderd.

De randvoorwaarden voor marktgerichtheid en account management sluiten goed bij elkaar. Recapitulerend uit hoofdstuk 6 blijkt dat account management een organistische structuur nodig heeft, waardoor het goed in staat zal zijn op informatie op te nemen, te verwerken, te verspreiden en te gebruiken. Marktgerichtheid stelt dezelfde eisen aan de organisatie structuur: een organistische en open structuur (zie hoofdstuk 3). In een account management organisatie is een informele omgang en een kleine machtsafstand belangrijk om goed te functioneren. Dezelfde factoren stimuleren de ontwikkeling van marktgerichtheid. Het probleemoplossend vermogen van de organisatieleden en de flexibiliteit van de organisatie om snel en effectief te kunnen reageren op problemen van de klant of veranderingen in de markt, bepalen de kracht van zowel marktgerichtheid als account management.

Duidelijk zal zijn dat beiden in grote mate dezelfde eisen aan de organisatie en de organisatieleden stellen, zij het dat account management dit op een kleinere schaal doet dan marktgerichtheid. Account management beperkt zich tenslotte tot de respectievelijke account teams in het account management programma, terwijl marktgerichtheid geldt voor de organisatie als geheel.

Een marktgerichte organisatie zal daarom een goede uitgangspositie hebben om account management op belangrijke klanten te implementeren. De basis voor account management is dan tenslotte al in grote lijnen in de cultuur en het gedrag aanwezig.

Maar hoe luidt nu het antwoord op de vraag: Leidt account management tot marktgerichtheid? Het invoeren en toepassen van account management in een organisatie leidt niet per definitie tot marktgerichtheid in de gehele onderneming. Door account management, wat immers te beschouwen was als gefocuste marktgerichtheid, ontstaat echter wel marktgerichtheid in die delen van de organisatie die direct te maken hebben met de desbetreffende accounts in het account management programma. Het invoeren en toepassen van account management introduceert aldus wel degelijk marktgerichtheid in een organisatie, maar er is meer voor nodig om dit 'plantje' van marktgerichtheid zijn wortels te laten uitspreiden door de rest van de organisatie en tot volledige bloei te laten komen. De randvoorwaarden die in hoofdstuk 3 zijn behandeld zullen hier voor moeten zorgen, waardoor de wortels van marktgerichtheid stevig in de organisatie kunnen doordringen en zich hierin kunnen verankeren.

Hoofdstuk 11 Case en conclusie

Case: van I&A naar ASZ
I&A, de automatiseringsafdeling van het Gemeentelijk Administratief Kantoor, is onlangs verzelfstandigd en heet sindsdien Automatisering Sociale Zekerheid. ASZ bevindt zich nu als winstverantwoordelijke business unit in de commerciële B-poot van het Gak, en hoewel de verplichte winkelnering van het Gak bij ASZ nog enkele jaren zal doorgaan, wordt deze wel langzaam afgebouwd. Als deze overgangsperiode voorbij is, kunnen de andere commerciële Gak-werkmaatschappijen in de Holding en het publieke Gak Nederland BV hun automatiseringsdiensten vrij inkopen op de markt. ASZ zal dus, net als alle andere business-units, marktconform moeten gaan werken: er worden hogere eisen gesteld aan prestaties en leveringstijden, en kosten worden een zwaarwegende factor.

ASZ heeft ervoor gekozen om account management in te voeren naar het Gak toe. Dit is een verstandige stap, aangezien het Gak op dit moment ruim 95% van de omzet genereert voor ASZ, en aldus van groot strategisch belang is. Op deze manier tracht ASZ de relatie met haar grootste klant te versterken zodat het klaar is voor de dreigende concurrentie slag over enkele jaren.

ASZ is nog lang niet de marktgerichte onderneming die het zou willen zijn. Met name door de accountmanager en de marketingmanager wordt echter hard gewerkt aan het creëren van de juiste randvoorwaarden, en veel initiatieven worden ondernomen om de basis te leggen voor een marktgerichte organisatie. Dit vergt natuurlijk de nodige tijd, maar aangezien de belangrijkste randvoorwaarden aanwezig zijn of worden gecreëerd, zal het op termijn op orde komen. De eerste tekenen van marktgericht denken zijn zelfs al te constateren, en dit laat zien dat een klein, marktgericht team het startpunt kan zijn van waaruit marktgerichtheid zich door de gehele organisatie kan verspreiden.

Conclusie
Terugblikkend op de case van ASZ, kan worden gezien dat de implementatie van account management in deze organisatie, waar nog vrijwel geen marktgerichtheid aanwezig was, de ontwikkeling van marktgerichtheid stimuleert.

Het afstemmen van de verschillende bedrijfsprocessen van verschillende organisatie-afdelingen op de behoeften van het Gak en deze te coördineren tot een geïntegreerd aanbod, vereist namelijk (onder andere) een uitstekende communicatie, zowel intern als met de klant, een onbelemmerde verspreiding van relevante informatie, een flexibele structuur, en een goede kennis van de processen van en ontwikkelingen met betrekking tot de klant. ASZ werkt er hard aan om deze voorwaarden voor een goede account management structuur te scheppen.

Zoals in hoofdstuk 10 is te lezen, is account management op te vatten als marktgerichtheid op kleine schaal, en indien de juiste randvoorwaarden op organisatieniveau aanwezig zijn, kan deze marktgerichtheid zich verspreiden over de gehele organisatie, zoals ook al in zekere mate is te constateren bij ASZ.

Met name voor nog niet zo lang verzelfstandigde (semi-)overheidsorganisaties als ASZ, welke over het algemeen nog niet de juiste commerciële instelling en ondernemersgeest bezitten, brengt account management een zekere professionalisering (en vercommercialisering) van de klantenbenadering met zich mee. De relatie met de klant(en) wordt op deze manier al in een vroeg stadium verstevigd en geeft de organisatie de kans, en de tijd, om de noodzakelijke mate van marktgerichtheid (verder) te ontwikkelen.

Kortom, door een goed uitgewerkt account management programma toe te passen op haar belangrijkste klant, is het zaadje van marktgerichtheid in de ASZ organisatie geplant. Deze 'proeftuin-methode' vestigt de aandacht van de rest van de organisatie op het marktgericht denken en handelen, en benadrukt het belang hiervan, waardoor het in de rest van de organisatie navolging vindt.

Back to Business Index